EkoYapı Dergisi - Ekolojik Yapılar ve Yerleşim Dergisi

“Bir Sonraki Sürdürülebilirlik Dalgası”

Bob Willard

Şirketlerin, karlı işlerin peşinde giderken, artan bir baskıyla toplumun ve çevrenin savunuculuğunu yapmaya itildiği bir çağdayız. Sürdürülebilirlik, bazı işletmeler tarafından hemen benimsenirken diğerleri tarafından nereden başlanacağı bilinemeyen, ne olduğu tam da anlaşılamayan bir kavram olarak kaldı. Karlılık hedeflerine, sosyal ve çevresel sorunlara sebep olmadan ulaşılabilir mi? Bob Willard kurumsal sürdürülebilirlik stratejilerinin işletmelere kazandırdığı değerler konusunda önde gelen bir uzmandır. IBM’deki 34 yıllık kariyeri sırasında pazarlama, teknik destek, eğitim ve insan kaynakları konularında yönetici pozisyonlarında çalışmıştır. IBM’in ardından sürdürülebilirlik konusunda çalışmaya başlamış, şirketlere, akademisyenlere ve danışmanlara yüzlerce sunum yapmıştır. İlk kitabı “Sürdürülebilirlik Avantajı” (The Sustainability Advantage) 2002’de basılmıştır. Aşağıdaki alıntı, 2005 yılında basılan ikinci kitabındandır; ”Bir Sonraki Sürdürülebilirlik Dalgası” (The Next Sustainability Wave). İş dünyasının dilinden yazdığı, pratik bir rehber niteliğindeki yaklaşımlarıyla, adım adım önerileriyle, ekonomik, sosyal ve ekolojik alanların üçünde de kazan/kazan/kazan önerisi getirmektedir.

“Bir Sonraki Sürdürülebilirlik Dalgası” adlı kitabında, sürdürülebilirlik fikrinin neden bazı firmalar tarafından hevesle karşılandığını, diğerleri tarafından da reddedildiğini araştırıyor. Willard’a göre yaşanan PR krizleri, mevzuat baskıları veya kurucuların kişisel tutkuları sürdürülebilirlik yolunda şirketlerdeki ilk dönüşümü yarattı. Ancak bir sonraki dalga eğer kurumsal sorumluluk için iş dünyasında kritik çoğunluk sağlamak amacını güdecekse farklı etmenlere ihtiyaç oldunu belirtiyor. Willard kitapta, şirketleri sürdürülebilirlik stratejilerine teşvik eden ve gelişmekte olan iki etmen üzerine odaklanıyor;

• Potansiyel iş olanaklarını göstermek üzere ilgi uyandıran hesaplamalar

• İklim değişiminden, talepleri artan paydaşlara kadar çeşitlilik gösteren tehditkar piyasa risklerinden oluşan “olabilecek en kötü senaryo” (perfect storm).

Bu etkili havuç – sopa ikilisi, eğer sürdürülebilir operasyonlar, ürün ve servislere geçiş akıllıca yönetilirse değişim ihtiyacını tetikliyor ve başarılı bir vizyon sağlıyor. Kitap, sürdürülebilirliğin şirket liderlerine ne şekilde sunulduğunun önemine vurgu yapıyor; doğru bir dil kullanmanın ve savunma mekanizmalarını uyaracak şekilde şirketlerin mevcut durumlarını tehdit etmekten kaçınmanın altını çiziyor. Kitap, şirketlerin sürdürülebilirlik stratejilerini yeniden konumlandırmaları için etkili satış teknikleri uyguluyor; sürdürülebilirliği kaygılanılması gereken farklı bir başlık olmaktan çıkarıp şirketlerin varolan niyetlerine ulaşabilecekleri bir araç olarak anlatıyor. Sürdürülebilirliği şirket dönüşümleri için bir katalizör, bir iş stratejisi ve bir çözüm olarak sunuyor.

Willard, kitabında şirketlerin sürdürülebilirlik yolculuklarındaki aşamaları aşağıdaki şekilde açıklıyor;

Sürdürülebilirlik Aşamaları

Princewaterhouse Coopers’ın (PwC) “2002 yılı Sürdürülebilirlik Anket Raporu”na ABD’den 140 büyük şirket katılmış. Bu şirketlerin %89’unun, 2006 yılında sürdürülebilirliğe verilecek önemin 2002 yılına oranla daha fazla olacağına inandıkları görülüyor. PwC anketinde öngörülen bu artışın, bir sonraki dalgada organizasyonların 5 aşamalı sürdürülebilirlik sürecine (Tablo 1) göre, o anda bulundukları noktadan bir sonraki aşamaya geçişlerini harekete geçireceğini yazıyor.

Yazarlar sürdürülebilirlik sürecindeki her aşamada “yeşilin tonlarını” farklı sınıflandırmalarla ve dillerle anlatsalar da genel anlayışlar arasında benzerlik bulunuyor.

1.Seviye: (Uyum Öncesi) Şirket kar etmekten başka bir sorumluluk hissetmez. Kanunları ihlal eder veya sistemi aldatan sömürücü uygulamalarda bulunursa, yakalanmamak için çaba gösterir. Sürdürülebilirliği göz ardı eder ve ilgili yönetmeliklerle aktif olarak savaşmaya devam eder.

2.Seviye: (Uyum) Şirket kanunlara ve çevre, sağlık ve güvenlik yönetmeliklerine uyar. Bunları kanunen yapılması gerektiği için yapar ve gerektiği şekilde yükümlülüklerini yerine getirir. Bu kapsamda ortaya çıkan çevresel ve sosyal faaliyetleri ekstra masraf olarak görür, projeler daha çok iyileştirme şeklindedir ve kurumsal sosyal sorumluluk faaliyetleri sözde kalır.

3.Seviye: (Uyum ötesi) Şirket bu aşamada savunma pozisyonundan çıkıp harekete geçer. Proaktif ve artan operasyonel eko-verimlilik, daha temiz üretim süreçleri ve atık yönetimi ile masraflarını kısabileceğini farkeder. Topluma yatırımın ve sosyal pazarlamanın belirsizlikleri azaltacağını, itibarını ve hissedarların gözünde değerini artıracağını fark eder. Fakat sürdürülebilirlik girişimleri hala marjinalleştirilerek bazı uzmanlaşmış departmanlarla sınırlı kalır; “yeşil ev idaresi” şeklindedir, bütünleşik değildir, kurumsallaşmamıştır.

4.Seviye: (Bütünleşik Strateji) Şirket bu aşamada kendini dönüştürür. Kendini sürdürülebilirliğe adamış bir şirket olarak yeniden markalandırır ve sürdürülebilirliği anahtar iş stratejileriyle bütünleştirir. Tüm paydaşlara faydası olan büyük sürdürülebilirlik girişimlerindeki katmadeğerleri yakalar. Maliyetler ve riskler yerine yatırımları ve fırsatları görür. Daha temiz ürünler üretir, eko-verimli uygulamalar gerçekleştirir, ürünlerinin yaşam döngülerini yönetir ve bu sürdürülebilirlik girişimlerinin sağladığı rekabet avantajlarının keyfini sürer.

5.Seviye: (Amaç & Tutku) Şirketi, toplumu ve çevreyi iyileştirmek üzere kendini tutkuyla adamış ve temelini değerlere dayamış olan şirket yapılacak en doğru şey olduğu için daha iyi bir dünyanın kurulmasına yardımcı olur.

3. Seviyeden 4. Seviyeye Dönüşüm ve 5. Seviyenin Farkı

Sürdürülebilirlik yolculuğunda 3. seviyeden 4. seviyeye sıçrama yapmak, pazar olanaklarıyla kurumsal sorumlulukların ilişkilendirilmesini gerektirir. Yoksullar için yenilikçi ürün ve servisler sağlamak gibi olumlu işler yaparken öte yandan çevre kirliliği, atıklar ve çocuk işçiler gibi olumsuz durumları ortadan kaldırmak; sıhhi şartlar, sağlık, güvenli gıda, temiz su ve yeni iş imkanları alanlarında yeni değerler yaratırken değer taşımayan işleri saf dışı bırakmak gibi... Şirketin çeşitli paydaşlarla işbirliğini yenilikçi çözümlerin kaynağı olarak görmesi; sürdürülebilirliğin risk azaltıcı olduğu kadar büyümek için de bir itici güç olduğunu görmesi gerekiyor.

3. seviye, eko-verimlilikte giderek artan ve devam eden gelişmelerle ilgilidir. 4. seviye ise sürekliliği olmayan büyük atılımlarla ilgilidir. Bu aşama, mevcut üretim sürecinin ve ürün tasarımının yaratıcı bir şekilde ortadan kaldırılması ve yeni ürünler, servisler, pazarlar ve süreçlerdeki atılımlarla ilgilidir. Bu anlamda 4. Seviye 3. seviyeden sonra bir dönüşümdür, bir geçiş değildir.

Dönüşümler önemsiz değildir. 3. seviyeden 4. seviyeye dönüşüm sürdürülebilirlik olgularını hem kişisel hem de kurumsal olarak derinlemesine özümsemeyi gerektirir. Bu aşamada çevresel faktörlerin önemsenip sorumluluk alınması, ilgili bakanlığın gözetimi olduğu için değil, şirketin süreci içselleştirmesiyle şirket yönetimindedir. Sosyal konular da halkla ilişkiler biriminden veya kurumsal bağışlar departmanından çıkar ve şirket stratejisi olur. Sürdürülebilirlik temelli düşünce, perspektifler ve davranışlar, şirketin günlük operasyon prosedürleri ve kurumsal kültürü ile bütünleşir. Sürdürülebilirliğin iş için gerekçesi sadece ekonomik tasarruflar ve indirgenen riskler değil, daha ziyade artan üretkenlik, inovasyon ve gelirlerdeki artıştır.

Peki ya 5. seviye? 5. seviye çok farklı olmakla birlikte 4. seviyedeki bir şirketle %90 aynı gibi görünür. Her iki kategorideki şirketler de çevreye, topluma ve şirketin sağlığına saygılı stratejiler uygular. Farklılık motivasyonlarındadır. 4. seviyede firmalar “doğru olanı” yaptıkları için başarılıdır. 5. seviye şirketler başarılıdır ve böylece “doğru olanı” yapmaya devam edebilirler. Seviyeler tablosunda 4. ve 5. seviye arasındaki çizgi bu önemli farkı simgeliyor. Ancak burada değer açısından bir yargılama söz konusu değil. Willard, yeterli sayıda şirketin 4. seviyede olup sürdürülebilirliği yönetim disiplini olarak kullanmasını epey memnuniyet verici buluyor ve motivasyonun doğruluğundan ziyade sonuçlarıyla ilgilendiğini söylüyor.

Değişimi Tetikleyici Unsurlar

Değişim tetikleyici unsurlar Kurumsal Sosyal Sorumluluk (KSS) liderleri için ne zaman ve nasıl etkili motivasyon kaynağı oluyorlar? Sürdürülebilirlik yolunda bir sonraki seviyeye geçmeleri için en ikna edici mantıklı gerekçeler nelerdir? Bu şirketlerin mevcut durumlarında hangi seviyede olduklarına bağlı Tablo2)

1. seviyedeki “paçayı kurtarabildiğin sürece sorun yok” diye düşünen şirketler için zorunlu yönetmelikler ve müşterileriyle yaşanan PR krizleri işe yarayabilir. Bu şirketler sürdürülebilirlikte geride kalanlardır. Durumu asla tam olarak algılamayıp, zaten mümkün olduğu kadar verimli olduklarını iddia eder ve yasa tarafından zorunlu tutulmadığı sürece sosyal veya çevresel önlemler almaktan kaçınırlar.

2. seviyedeki “Uyumlu” şirketler, eko-verimlilikler sayesinde ortaya çıkan tasarruftan memnun olarak 2. seviyeden 3. seviyeye geçerler. Bu durumda olan şirketler, genelde müşterileriyle bir PR krizi yaşamış, davranışlarını düzeltmiş ve aslında bu yeni yaklaşımın daha iyi bir iş yaklaşımı olduğunu fark edip kazançlarını ve tasarruflarını kurumsal sorumluluk aktiviteleri sayesinde arttırmış şirketlerdir. İyi yapılanmış yüksek performanslı şirket kültürüne sahip bir yapı bu seviyede avantajlıdır. Yaptıkları işi en iyi şekilde yaparak bundan gurur duyan şirketler, bir kez bilinçlenip konuyu içselleştirdiklerinde, kendilerini “uyumdan öte” seviyesine geçiş için adarlar ve hiçbir zaman toplum içinde utanç verici bir duruma düşmezler.

3. seviyeden 4. seviyeye dönüşüm süreci öyle pek hafife alınacak bir süreç değildir. Risk yönetimi birimi, ileride karşılaşılabilecek potansiyel pazar risklerinin yarattığı “olabilecek en kötü senaryo”ya karşı konumunu garantiye almak için genişler. Bu şirketler, kendilerini sorumlu kurumsal vatandaşlar olarak yeniden tanımlamanın ve bu şekilde yeniden markalaşmanın ve bunun getirilerini rakamlara dökmenin yararlarını görürler. Şirketin günü gününe işleyen karar verme süreci, sürdürülebilirliğin finansal ödüllerinin getirilerinin toplanmasını garantiler. Şirketler geniş paydaş ağı için “iyilik yaparken” kendi hissedarları için nasıl faydalı olacakları konusunda becerilerini artırdıkça hareketin ivmesi kendi kendini besler.

4. seviyeden 5. seviyeye geçiş nadirdir. 5. seviyede sürdürülebilirlik kendi içinde meşrulaşır, artık şirketin amaçları için bir araç değildir. Sağladığı faydadan ziyade topluma kaydadeğer bir katkı sağlamak şirketin amacı olur. Az sayıda şirket bu dönüşümü başarabilir ki Willard’a göre bu önemli değil çünkü kritik sayıda 4. seviye şirket farklı bir dünya yaratabilir.

Liderler, Takipçiler ve Geride Kalanlar

Sürdürülebilirlik lideri şirketler, 4. ve 5. seviyedekilerdir. Sosyal ve çevresel kaygılarını yatırım, araştırma ve geliştirme, satınalma kararlarıyla bütünleştirirler. İnsanın beceri ve pratik zekasının gücünü açıkça anlar ve şirketin kurumsal kültür ruhunun parlamasını sağlarlar. Ekolojik etkilerini, atıklarını, emisyonlarını ve sosyal etkilerini ölçer, yönetir ve açık bir şekilde rapor ederler. Tedarik zincirlerinin ekolojik ve sosyal izlerini en aza indirmek için paydaşları ile çalışırlar. Müşterilerini eğitirler ve daha çok sürdürülebilir seçenekler talep etmeleri için onları cesaretlendirirler. Sürdürülebilir uygulamalar ile pek ilgilenmeyen rakiplerle kıyaslandığında, uzun dönem risklerine daha az maruz kaldıklarını başlıca sermaye pazarlarının ve analistlerin farketmesini sağlayarak onlara etki ederler.

Sürdürülebilirlik liderlerini ödüllendiren, geri kalanları cezalandıran, aksi yöndeki ödenekleri kaldıran, pazar güçlerini serbest bırakan ve emisyon ticareti gibi piyasa temelli yasal yaklaşımlarla ilerici, akıllı yönetmelikler hazırlaması için karar vericilere etki ederler. 4. ve 5. seviyede olan şirketler için KSS artık şirket itibarını arttırmak için değil, işlerin lehine olacak şekilde karını akıllıca artıran kapsamlı yoldan iş yapmayla ilgilidir.

Sürdürülebilirlik takipçileri ise 3. seviyede yer alırlar. Bu seviyede sürdürülebilir yaklaşımlarının yararlarını görmeye ve başka olanaklara dikkat etmeye başlarlar. Akıllıca deneyler yaparlar, mevcut durumlarının sınırlarını cesurca zorlarlar ve proaktif olarak lider konumunda bulunan şirketlerden öğrenirler. KSS’nin kar ile amacı ve sonuçlar ile ilhamı birleştirdiğini görmeye başlarlar. Takipçi şirketlerde bir kez kritik çoğunluk sağlanırsa değişimi başlatacak noktaya erişilmiş olur.

Sürdürülebilirlik hareketinde geri kalanlar ise 1. ve 2. seviyede yer alırlar. Bu seviyede olanlar, hiçbir zaman anlamayabilir veya zaman içerisinde bir PR kriziyle olağan düzenlerinden sert bir uyanmayı deneyimleyerek diğer takipçilere katılabilirler.

KSS günümüzde şirketler için artık lüks bir kavram değildir. Günümüzün küresel ekonomisinde, yatırımcıların, tüketicilerin, çalışanların ve hizmette bulundukları toplulukların taleplerini karşılayabilmek için şirketlerin sosyal ve çevresel sorumlulukları benimsemeleri çok kritik bir konu. Akıllı sürdürülebilirlik şampiyonları, sürdürülebilirlik stratejilerinin bu hedeflere hizmet ettiğini, yöneticilerin ve ileri görüşlü şirketlerin idarecilerinin farkına varmasına yardımcı.

Yorum yaz...

Teşekkür ederiz. Yorumunuz onaylandıktan sonra yayınlanacaktır.
Üzgünüm. Yorumunuz gönderilemedi. Lütfen tekrar deneyin.
  • (Yayınlanmayacak)